I Roskilde er børnepasning en tillidssag
Da Roskilde Kommune for halvandet år siden besluttede at indføre områdeledelse og samle 56 kommunale daginstitutioner i en ny struktur, bestående af 13 områder med hver sin leder, bestemte man sig
samtidig for at indføre tillidsbaseret ledelse på børneområdet i kommunen. »Vi stod over for en rimelig stor organisatorisk forandring på vores pasningsområde for de nul- til seksårige. Ved at
lytte til, hvordan man har gennemført den slags forandringer andre steder, var vi rimelig overbeviste om, at vi skulle have det ind i en ramme, hvor det handlede om at få skabt tillid mellem de
ledere, som nu engang skulle være en del af det her,« forklarer Jesper Tangbæk, der er direktør for Børn og Kultur i Roskilde Kommune.
Ledere for ledere
En af udfordringerne var, at 13 af de 56 institutionsledere nu blev ledere for ledere og oplevede at blive rykket et niveau op, mens de øvrige rykkede et
niveau ned som følge af processen. Det var helt centralt at få skabt gode relationer mellem de nye ledelseslag. Arbejdet med forandringerne har ikke kun drejet sig om tillid, som kan være et lidt
vanskeligt begreb at håndtere i en noget firkantet proces, der drejer sig om ledelseskultur, forklarer Jesper Tangbæk.
På fast grund
»Undervejs har vi hele tiden også stået på en fast grund, som handler om at arbejde med organisationssprog, organisationens redskaber og
den organisatoriske ramme. Hvis lederne er fuldstændig bevidste om den organisatoriske ramme og er i stand til at acceptere organisationens sprog og
redskaber, så opstår der også et grundlag for øget tillid. Så det handler ikke bare om at sætte fokus på relationer og føle, om atmosfæren er i orden. Det handler også om at forstå de rammer og
den bane, som politikere og den overordnede ledelse har bestemt, at lederne skal spille på,« forklarer Jesper Tangbæk. Den største udfordring i forandringsprojektet har været, at de 13 nye
områdeledere skulle lære at være ledere for ledere. »Det er lykkes, men det er en udfordring. Tidligere var de jo tæt på dagligdag og medarbejdere. Når de træder et skridt op og bliver ledere for
ledere, skal de tage en helt anden lederrolle på sig,« siger Jesper Tangbæk. Det har også været en udfordring at få skabt et godt fundament for det videre arbejde i de ledelsesteam, den enkelte
områdeleder er blevet ansvarlig for. Her handler det om at tage ansvar for helheden, både når det handler om pædagogisk arbejde og om økonomi og budgetter, forklarer Jesper Tangbæk. »Der var tale
om markante forandringer, og samtidig gav vi lederne ansvar for, at vores målinger på trivsel, sygefravær og personaleomsætning helst skulle være bedre, end da vi startede,« siger Jesper Tangbæk.
Det blev de. Sygefraværet er stadig for højt, konstaterer han, men det er faldet fra 9,55 pct. i første kvartal 2009 til 8,46 pct. i første kvartal 2010. Den overordnede tilfredshed blandt
medarbejderne er steget fra 4,6 pct. i slutningen af 2007 til 4,8 pct. i slutningen af 2009, på en skala fra et til seks, og personaleomsætningen blandt medarbejdere og ledere på børneområdet er
ikke steget, siden den tillidsbaserede ledelse blev indført.
Agenter for ny kultur
Jesper Tangbæk ser områdelederne som agenter for den nye organisationsstruktur. Næste skridt er at tage fat i de pædagogiske ledere og tale om deres
forventninger til ledelsen og hinanden, igen ved brug af den tillidsbaserede ramme. »Jeg tror ikke, vi ruller projektet helt ud til de 1000 medarbejdere, vi har i vores daginstitutioner. Hvis
ledelsen arbejder tillidsbaseret, så siver det stille og roligt ned gennem organisationen af sig selv. Jeg satser hele puljen på, at mine lederen er bevidste om, hvad det vil sige at arbejde i en
tillidsbaseret ramme. Så er det deres opgave at præge dagligdagen i institutionerne,« forklarer han. Konsulenthuset Living Value har stået for gennemførsel af projektet i Roskilde.
Foto: Kaare Smith/Polfoto