Topledere og forskere har hejst alarmflagene. Vi skal handle nu, hvis vi skal undgå, at dyrebare kompetencer forlader de danske arbejdspladser, for om ganske få år vil såvel offentlige som private virksomheder skrige på arbejdskraft; der bliver fortsat brug for mange, mange hænder, og vi har ganske enkelt ikke råd til at sende topuddannede og dygtigt efteruddannede kompetencer på pension.

Nykredits koncernchef, Peter Engberg, fortalte på en konference, at han havde valgt at sætte udfordringen med at fastholde ledere og kompetencer på dagsordenen i Nykredit, efter at han på et chefmøde havde spurgt:" Hvem af jer har lyst til at få mig som medarbejder om nogle år, når jeg ikke længere skal fortsætte som koncernchef?"

Det yderst relevante spørgsmål udløste nervøs, larmende tavshed Alternativet var klart for alle. Hvis Nykredit ikke magtede at fastholde Peter Engberg i organisationen, ja så ville han forlade koncernen.

På langt de fleste arbejdspladser, som har en almindelig aldersstruktur, er gennemsnitsalderen for ledere højere end for andre medarbejdergrupper. Ofte er +50 lederne på vej fra den ekspansive fase over i den sociale fase, hvor omgangen med kolleger og medarbejdere kan blive mere fri og åben. Endvidere er personens behov for kontrol - og beslutningskompetence - aftagende. Samtidig er personen mere nøgtern og fagligt objektiv og det indebærer, at han/hun kan blive en meget værdifuld rådgiver og støtte for blandt andet yngre medarbejdere.

Imidlertid fastholdes mange +50 lederne i et lederjob, hvor det forventede adfærdsmønster ikke harmonerer med personens egne behov. Det vil sige, at omgivelsernes forventninger fastholder +50 lederen i en rolle, som han/hun dybest set er vokset ud af. Ydermere er personen på de indre linjer også selv bundet af at leve op til omgivelsernes forventninger. Man kan sige, at personens selvopfattelse eller identitet er fastlåst i ledertitlen/-jobbet.

Selvom rigtig mange +50 ledere forstår at finde sig til rette med situationen og opnår stigende livskvalitet i denne fase, vil nogle dog også opleve negative konsekvenser. Det kan give sig udtryk i utilfredshed med jobindholdet, som i øvrigt i denne fase har afgørende betydning. Det indebærer faldende motivation, som påvirker arbejdsmiljøet for alle på arbejdspladsen. Desuden kan situationen på længere sigt udløse et ønske om at træde ud af arbejdslivet noget tidligere end planlagt.

Der er således oplagte fordele ved i tide at identificere +50 ledere, der er vokset fra deres lederjob, og igangsætte en proces, der fastholder dem i et positivt arbejdsliv. For de pågældende selv er fordelene indlysende bl.a. ved at de opnår motivation og meningsfuldhed i jobbet. Kollegerne opnår, foruden en positiv påvirkning af arbejdsmiljøet, at få adgang til ressourcepersoner, som kan hjælpe dem både på det faglige og personlige plan. For virksomheden/organisationen eller arbejdsgiveren giver det mulighed for at fastholde gode medarbejdere i en længere periode end ellers. Derved spares omkostninger. Samtidig opnår arbejdsgiveren at understøtte en vigtig videndeling. Derved opnås kvalitet.

Sådan en udviklingsproces starter imidlertid meget sjældent af sig selv. Typisk vil den enkelte leder være så dybt forankret i sin lederidentitet, at vedkommende ikke tror på, at det muligt at gennemføre den nødvendige transitionsproces. Derfor er der behov for, at nogen igangsætter, understøtter og styrer processen. Det er oplagt, at den øverste ledelse, gerne funktionaliseret i HR-afdelingen, sætter sig i den rolle. For hvis en sådan transitionsproces skal lykkes, kræver det både attention og gennemslagskraft.

Denne vil være nødvendig - både over for den pågældende +50 leder, der skal udvikles - men især overfor de medarbejdere og kolleger, som fremover skal arbejde sammen med den pågældende. På det praktiske plan bør processen understøttes at et planlagt og konceptualiseret forløb: Fra Leder til Specialist.

Hvis man gerne vil fastholde de interesserede ledere på arbejdsmarkedet til gavn for den enkelte leder, til gavn for organisationen og til gavn for samfundet, så skal der tænkes nye tanker. De tre elementer, som der bør fokuseres på, er for det første etablering af en ny kultur, hvor det er muligt at nedbryde det tabu, som mange oplever i forbindelse med et funktionsskifte. For det andet skal der skabes muligheder for 50+ medarbejdere, der ikke ønsker at fortsætte som ledere, men som alligevel gerne vil fortsætte i organisationen. Og for det tredje skal der skabes rum for en nødvendig og meget eftertragtet talentudvikling i organisationen. Altså en win-win-win situation.

Hvorfor?

Med et konkret fokus på ledere over 50 år, kan der med nyudviklede elementer, kurser og workshops sættes fokus på de erfarne og kompetente ledere, der (måske) ønsker at stoppe som ledere, men som ønsker at fortsætte i virksomheden i en anden funktion.

Ved at kortlægge, diagnosticere, udfordre og støtte disse ledere gennem et skifte kan man hjælpe dem videre frem mod en ny fase af deres arbejdsliv. ■

Kilde: Udskrift fra artikel bragt i Lederne, nr. 4, juli-august 2010