Af Stina Trojlsgaard og Torben Vang, LivingValue, partner i Kompetencemægleren

Tillid er et ældgammelt relationsværktøj, som har virket i organisationer i masser af år, men på trods af det, er det som af et verdens mest effektive relationsgrundlag ikke blevet operationaliseret og struktureret anvendt. Tillidsbaseret Ledelse er et nyudviklet, ledelseskoncept, der netop er et bud på, hvorledes tillid kan tilføre langt de fleste organisationer positiv effekt. Tillidsbaseret Ledelse omsætter højere trivsel til højere resultatopnåelse.

I LivingValue har vi, på baggrund af en undersøgelse vi har foretaget, udviklet et koncept som gør tillid operationelt i organisationer. Vores erfaringer med implementering af Tillidsbaseret Ledelse er, at tillid ikke bare har skabte flere ressourcer, men også haft en positiv side-effekt på medarbejderne trivsel.

Dokumentation for Tillidsbaseret Ledelse
Tillidsbaseret Ledelse, har sin oprindelse i ValueMe undersøgelsen, som er foretaget af LivingValue. Her undersøgte vi hvad nogle af Danmarks bedste virksomheder gør, for at skabe tårnhøj trivsel, rekordlavt sygefravær og imponerende bundlinje resultater. Virksomhederne, som bl.a. er Middelfart Sparekasse, Microsoft, ATP og Cisco systems, har alle deltaget i Great Place to Works kåring af Danmarks bedste arbejdsplads. Her blev Middelfart Sparekasse i 2008 kåret som Danmarks bedste arbejdsplads, og Microsoft blev nummer to. Kendetegnende for virksomhederne er, at de alle bruger tillid som et strategisk og operationelt redskab på medarbejder- og lederniveau.

Tillid afspejler bundlinjen
Dokumentationen, som påviser at tillid og trivsel betaler sig, er markant i forhold til bl.a. effektiviteten, sygefraværet og personaleomsætningen. Følgende dokumentation baseret på målinger blandt Danmarks bedste arbejdspladser viser, at trivsel har en klar afspejling på bundlinjen.

► Afkastningsgraden blandt Danmarks bedste arbejdspladser i 2008 er 11,5 %. Til sammenligning har Danmarks 1.000 største virksomheder en gennemsnitlig afkastningsgrad på 7,2 % (kilde: Great Place to Work Institute)

► Medarbejderomsætning blandt Danmarks bedste arbejdspladser i 2008 er 12,1 %. Tallet ligger væsentligt under landsgennemsnittet (kilde: Great Place to Work Institute)

► Sygefraværet blandt Danmarks bedste arbejdspladser i 2008 på 2,4 %, svarende til ca. halvdelen af sygefraværet på danske arbejdspladser generelt (Kilde: Great Place to Work Institute)

►Kundetilfredsheden er bl.a. tårnhøj i Middelfart Sparekasse. Her giver kunderne topkarakteren 8,65 på en 10-trins skala. 94 % af nuværende kunder vil anbefale banken til andre. (Kilde: Undersøgelse foretaget af Analyse Danmark)


På baggrund af ValueMe undersøgelsen er udledt følgende definition, som beskriver de tre dimensioner, som Tillidsbaseret Ledelse består af. Disse er essentielle for at praktisere Tilidsbaseret Ledelse:
1: At lederen skaber tillid til sig selv som leder og udmønter tillidsskabende adfærd
2: At der sker en opbygning af tillid i relationerne mellem mennesker
3: At der skabes en organisatorisk ramme, som klart definerer den bane, hvor medarbejderne kan agerer.

Tillid er et mange facetteret begreb, som indeholder elementer som: empati, integritet, selvkontrol, åben og ærlig. Vores erfaring fra undersøgelsen er, at tillid på det personlige niveau ikke statisk kan fremskaffes, men skal opbygges i relationen mennesker imellem. Tillid opdeles derfor på følgende tre niveauer:

►På det personlige niveau, skal lederen styrke og udvikle sine personlige kompetencer, og i processen opleve udvikling af egne tillidsbaserede kompetencer.

►På det relationelle niveau, skal lederen styrkes i at skabe stærke relationer: Ved at tage udgangspunkt i den enkeltes behov, og motivere og anerkende, hvor medarbejderen er, kommer den bedste udgave af den enkelte i spil. Herved bliver lederen bedre til at lede gennem andre, og opnå mål via tillid.

►På organisatorisk niveau, skal de ledelsesmæssige styringsredskaber og vilkår generelt, som eksisterer i organisationen, vurderes i forhold til, om redskaberne er tillids skabende eller kontrol fordrende. Formålet er, at bygge bro mellem tillid og styringsredskaberne/vilkårene og derved støtte for eksempel en forandringsproces.


Tillidsrammen:
Tillid på det individuelle plan, kan ikke stå alene, hvis det fulde potentiale i organisationen og hos medarbejderne skal udfoldes. Hertil skal de organisatoriske processer også være tillidsfremmende, hvilket gør sig gældende på to fronter: den bane, medarbejderne navigerer på skal tydeliggøres, og de organisatoriske vilkår skal identificeres.

I en organisation hvor tillid praktiseres, er det meget vigtigt at tydeliggøre hvilket farvand medarbejderne kan navigere i, for at alle arbejder i samme retning, og at alle arbejder efter samme mål. Det kalder vi for Tillidsrammen.

Virksomhedens Tillidsramme identificeres på baggrund af organisationens værdier, kultur, strategier, processer, værktøjer samt andre "spilleregler". Tillidsrammen består således af de strukturer og vilkår, som er hensigtsmæssige og optimerende for tillidsfordrende forhold. Dette kan sammenlignes med en fodboldbane, hvor spillerne kender til banens fysiske afgrænsning, spillereglerne (formelle og uformelle) samt har lagt en strategi for holdets fremgang. Når man kender sin egen rolle og de forventninger, der er til ens præstation; og når man kender samspillet med andre, samt når man kender den fælles retning, bliver det muligt at anvende sine ressourcer optimalt. Fordelen ved Tillidsrammen er, at den giver passende mængde plads til at den enkelte medarbejders potentiale kan foldes ud - i en individuelt tilpasset form.

For at kunne etablere en effektiv Tillidsramme, skal man kunne identificere de organisatoriske vilkår, som gør sig gældende. I forlængelse heraf vurderes, hvad der er tillidsfremmende eller kontrolfordrende. Formålet er at minimere de kontrolfordrende vilkår og understøtte de vilkår, som er tillidsfremmende. På sin vis kan man sige, at det drejer sig om at finde de snubletråde, som kan forhindre færden hen til Tillidsbaseret Ledelse. Snubletrådene skal identificeres, erkendes og om muligt fjernes.

Imidlertid forholder det sig sådan - specielt i offentlige organisationer - at ikke alle snubletråde kan fjernes. Eksempelvis vil myndighedsudøvelse naturligt udløse en række ufravigelige vilkår. I så fald er opgaven at finde hensigtsmæssige måder at acceptere og anvende disse vilkår - uden at de forringer værdisættet om tillid.

Tillidsrammen drejer sig således også om, at alle i organisationen lever efter fælles værdier og mål - og at ledelsesindsatsen aktivt fokuserer herpå.

Tillidsrammen fjerner ikke behovet for kontrol, men den reducerer behovet og frigiver ressourcer. Indenfor Tillidsrammen kan de traditionelle kontrolsystemer fjernes - og erstattes af selvkontrol. Og ved bevægelse ud af Tillidsrammen træder de sædvanlige organisatoriske kontrolsystemer fortsat i funktion. Men denne situation vil hyppigere blive en undtagelse, hvorfor den samlede kontrolressource kan reduceres betydeligt og anvendes andetsteds - for eksempel til kerneydelserne.

Et eksempel på et kontrolelement er tidsregistreringssystemer, som for nogen medarbejdere opfattes som en kontrolinstans, fordi de ikke har fået forklaret hensigten bag, eller fordi der grundlæggende er mistillid i organisationen. De oplever altså, at deres registrering af tid, er en måde at kontrollere dem på. I sådanne tilfælde oplever medarbejderen, at systemet er demotiverende for arbejdet.
Hvis tidsregistrering derimod er sat rigtigt ind i Tillidsrammen, har medarbejderne indsigt og forståelse af brugen af tidsregistreringen. De forstår, at registreringen bruges til at se hvor mange timer, en kunde skal faktureres eller hvor meget tid der bruges på et givent projekt (til brug i fremtidig tidsestimering). Disse medarbejdere, ser samme system som et motiverende styringssystem. Det er involveringen, motivationen, kommunikationen og niveauet af tillid som her er afgørende for udfaldet og motivation.


Hvorfor er tillid relevant?
Spørgsmålet om tillids relevans er interessant, netop fordi det er et meget aktuelt begreb for erhvervslivet. Vores erfaring er, at svaret deler sig i to: de samfundsmæssige behov og de organisatoriske strukturer som rør sig.

Det er vores erfaring, at gennem de sidste år, har mange af vores behov ændret sig og vores adfærd og forventninger til, hvad arbejdslivet skal bringe, er forandret. I dag er mobilitet og fleksibilitet en realitet, vi flytter os mere mentalt og fysisk, rejser og skifter job, og har behov for at kunne identificere os med det, vi gør. Et job er ikke længere bare et job, men en karriere og en del af det billede, vi sender til omverdenen. Det er en del af vores identitet, og derfor stiller vi også større krav til jobbet, når vi er villige til at lægge hjerteblod i det. Derfor har vi også større forventninger til jobbet, chefen, udvikling og muligheden for en hverdag, hvor vi trives. Med andre ord, har vi større forventninger til en god trivsel i arbejdslivet.

Det er vores oplevelse, at når vi bliver mødt med tillid, føler vi os imødekommet, der hvor vi er, og med de behov vi har. Derved aktiveres den indre positive motivation, som gør, at vi gør ting af glæde, frem for at pligt. Den positive effekt er, at vi bliver motiveret til at yde noget ekstra, får mere plads til at tænke selvstændigt og bruge vores sunde fornuft! Det gør, at vi fremmer et organisatorisk merpotentiale hos hver enkelt medarbejder - i form af optimerede processer, mere målrettet indsatser, bedre strukturer samt mere innovation og kreativitet.



Praksiserfaring med Tillidsbaseret Ledelse:

Gennem det sidste år har vi haft lejlighed til at erfare effekten af Tillidsbaseret Ledelse idet vi har gennemført Tillidsbaseret Ledelses lederforløb i forskellige organisationer - private såvel som offentlig. Vores mål har været, at gøre tillid til et operationelt værktøj med fokus på mere effektivitet, innovation og trivsel. Vi har endvidere haft en åbenlys dagsorden om at gøre os erfaringer med at justeret og tilpasset forløbet. De organisationer vi har arbejdet med, opererer inden for det socialt relaterede fagområder; dækkende socialrådgivere, lærere, pædagoger og sygeplejersker. Forløbene har primært været henvendt til lederne i form af individuelle supervisionssessioner samt fællessession for lederteamet. Sessionerne har haft relevante temaer tilknyttet, som alle relaterer sig til forbedring af tillidsforholdene i organisationen.

For at sikre en organisatorisk forankring af tillid arbejdede vi med intervention på både det personlige, relationelle og organisatorisk niveau. I processen har vi gjort os følgende erfaringer:

Det personlige niveau:

For at den enkelte leder kan arbejde tillidsbaseret, er det på dette niveau nødvendigt at se på deres evne til at have tillid til andre (ledere som medarbejdere) såvel som til sig selv. Derfor har vi i forløbene sat fokus på den enkelte leders styrker samt blinde punkter - for derigennem at tilpasse den adfærd, som har en uhensigtsmæssig effekt på de personlige tillidsforhold. Samtidig har vi arbejdet hen imod en styrkelse af det individuelle tillidsniveau.

Interessant har det været at observere, at tillid opererer bedst i de organisationer, hvor lederen har stort faglige såvel som personligt kendskab til den enkelte medarbejder. I disse organisationer, har teamarbejdet fungeret optimalt, rollefordelingen har været tydelig, der har været en stor effektivitet, og innovationsniveauet har været højt. Medarbejderne havde i disse organisationer stor bevidsthed om lederens rolle og forventninger til hvert enkelt, hvilket gjorde arbejdet mere ukompliceret og processerne mere tydelige. Hvis der var uoverensstemmelser, blev disse løst ved fremadrettet dialog og forståelse. Disse organisationer var kendetegnet ved et højt niveau af naturlig tillid - bygget op i relationerne over tid, som gjorde at de enkelte medarbejdere udtrykte en indre positiv motivation for arbejdet - ved at gøre tingene af glæde frem for pligt.

Omvendt var det en stor udfordring for de ledere, der ikke havde et tæt kendskab til den enkelte medarbejder. Disse ledere udtrykte, at de ønskede at forbedre dette, men fandt ikke tiden til det eller var i tvivl om, hvordan de skulle gribe opgaven an. Kendetegnet var ofte, at disse ledere sjældent holdt individuelle samtaler med medarbejderen, samt udskød, ignorerede eller bortforklarede konflikter. Fordi disse ledere ikke havde tætte naturlige tillidsforhold til medarbejderne, smittede det af på organisationen. Det betød misforståelser, rolle uklarhed, fejltolkning og misforståelser i situationer. Det resulterede i manglende organisatorisk udvikling, ufærdige projekter, demotivation, mistrivsel og mistillid ned igennem organisationen. Ofte endte nye ideer i skrivebordskuffen. Denne form for manglende tillid blev oplevet både i fraktioner, og hvor det var gennemgående for ledelsesstilen.

I arbejdet med at rette op på de individuelle tillidsforhold, oplevede vi, at det var ekstra svært for lederne, at arbejde med de blinde punkter, der afspejlede sårbarhed eller usikkerhed hos lederen selv, som han/hun ikke ønskede, at være bekendt med, eller som er blevet ignoreret. Et eksempel var en leder, som holdt en medarbejder i meget "kort snor": Ved at være meget præcis, gav den pågældende nærmest ordre på de opgaver som skulle laves. Det var tydeligt at kun denne medarbejder fik sådan behandling, resten af medarbejderstaben havde længere line og mere fleksibilitet i opgaverne. Tonen mellem ledere og medarbejderen var generel god, men med den pågældende medarbejder var lederen meget præcis og kortfattet. Tilliden mellem medarbejderen og lederen var lav, og en hurtig vurdering var, at medarbejderen ikke trivedes særligt godt. Dette forhold havde en negativ effekt på de andre medarbejdere, selvom de ikke var direkte involverede i konflikten. I processen med at styrke tillidsforholdene, arbejdede vi på at finde frem til lederens blinde punkter. Et af disse, var lederens irritation på den medarbejder der ikke var lige så motiverede, som hende selv, og ikke var selvkørende som andre. Medarbejderen søgte ofte tryghed og håndterede bedste projekter som var fastlagt. Endvidere oplevede lederen at medarbejderen krævede mere støtte end resten af medarbejdergruppen. Vi arbejde vi med at se tingene fra medarbejderens synsvinkel, forstå medarbejderens behov og adfærd og kunne rumme forskelligheden. Derved lærte lederen at støtte medarbejderen, i stedet for at skubbe hende frem samt at lytte til hende, så hun kunne hjælpe hende til at gennemføre projekterne. Hensigten var, at medarbejderen i en støttende proces skulle blive mere selvkørende. Det lykkes bla. fordi lederen knyttede sig tættere til hende (personligt kendskab) og i en skridt-for-skridt proces lærte hende at agerer mere selvkørende.


Det var overraskende, at langt hen af vejen havde lederne ikke svært ved at udvise tillid ved at give opgaver fra sig. Men under pres eller i pressede situationer, var det ofte lettere for lederne "selv at gøre arbejdet" hvorved de fratog medarbejderne muligheden for at blive opkvalificeret og tilegne sig information omkring fagområdet. Sådanne situationer blev oftest tolket af medarbejderne som mistillid fremmende.

Det relationelle niveau:
Når tillid er optimalt og effektfuldt opererer det i sunde og stærke relationer mennesker imellem. Tillid bliver bedst bygget op mellem mennesker over tid. Derfor er relationerne nøglen til at give tilliden gode vilkår at arbejde under.

I arbejdet med at ruste lederne i at have stærke tillidsfulde relationer har opgaven været, at få lederne til at træde ind i en positiv lederrolle. Typisk har vores fokus ligget på at få lederne til at skabe bevidsthed om relationerne ned igennem systemet, skabe selvkørende teams, samt at få synlighed og fokus på de gode relationer. Det fokus har betydet, at lederne har vist medarbejderne hvordan man som leder går forrest, løser uoverensstemmelser hensigtsmæssigt, samt ved at vise at forskelle skaber mangfoldighed og ikke behøver at være farligt. Endvidere oplevede de fordelen ved at have en rummeligt, lyttende og empatiske leder. Den indsats havde en klar naturlig positiv afsmitning på relationerne og fik medarbejderne til - meget naturligt - at tage ansvar for egne relationer, samt at rette op på de uoverensstemmelser og uklarheder der kunne ligge.

Vi oplevede at teamene begyndte at brug hinanden mere, deres forskelligheder i teamene blev synliggjort og blev en dynamisk drivkraft i teamarbejdet. Ved at have tillid til andre i teamene oplevede vi også at den enkelte blev mere afslappet, turde afprøve nye tiltag og fik mere plads til at være sig selv.

Organisatoriske niveau:
Erfaringen viser også, at uanset hvor stærk en individuel, personlig udvikling, der igangsættes for at understøtte tillid, så vil der ikke være fuld effekt heraf, hvis ikke man indtænker det organisatoriske aspekt. Der skal skabes bevidsthed om fælles værdier og mål - samtidig med strukturer og vilkår bearbejdes. Derfor har vi ofte set den organisatoriske proces som en forandringsproces, der med afsæt i en grundig organisationsanalyse er blevet til håndgribelige forandringsstøtteaktiviteter. Disse aktiviteter har været en praktisk hjælp til lederne - både med henblik på at give overblik, men også på at prioritere ledelsesindsatsen. En vigtig effekt heraf har i øvrigt været frigivelse af ledelseskapacitet, som har kunnet anvendes til mere offensive aktiviteter.

Overordnet set, har erfaringen vist os, at tillid på organisatorisk niveau har haft en overraskende stor og positiv effekt på lederne og medarbejderne, fordi lederne har fået frigivet ressourcer til de områder de ellers forsømte grundet tids mangel. Et tydeligt eksempel er medarbejder trivsel - samtaler, involvering, udvikling mv. Dette har haft stor Effekt på medarbejder trivslen.

Der har været klare tilbagemeldinger fra medarbejderne om, at de oplever en større frihed, større motivation, og større gejst for arbejdet. De oplever også fra slutbrugeren, at de får et bedre "produkt", fordi trivslen og glæden er større hos den enkelte medarbejder, som får frihed til at udføre arbejdet på den måde som både passer den enkelte og teamet.

Hvor er Tillidsbaseret Ledelse anvendeligt?
Et område vi oplevede der var ekstra stort behov for at øge tillidsforholdene, er det offentlige. Vores erfaring er, at specielt grundet de øget administrative krav, bliver tillidsforholdene udfordret. En af de opgaver vi står med i den videre udvikling af Tillidsbaseret Ledelse er et pilotprojekt i Roskilde Kommune i forbindelse med sammenlægning af driften og udvikling af 75 daginstitutioner på Børneområdet. Efter sammenlægningen vil der herefter være 13 større institutionsenheder.

Projektet er specielt spændende fordi vi processen med implementering af områdeledelse skal intervenere på de tre områder Tillidsbaseret Ledelse opererer på: personligt, relationelt og organisatorisk.

Formålet med pilotprojektet er, at bidrage til en succesfuld overgang til områdeledelse i forbindelse med sammenlægning af institutionerne. Tillidsbaseret Ledelse skal være den positive vision for sammenlægningsprocessen på Børneområdet i Roskilde Kommune, ved at imødekomme den enkelte leder, at motivere til forandring og give redskaber til at skabe bedre trivsel på hele institutionsområdet. Ligeledes bruges tillid til at optimere de organisatoriske rammer, som både vil afspejle individuel og organisatorisk udvikling.

Formålet med pilotprojektet er:
►At styrke den faglige og strategiske ledelse
►At styrke den pædagogiske udvikling
►At skabe mere tid til kerneydelsen

Forandringer fører ofte utryghed og usikkerhed med sig. Når vi oplever, at vi skal flytte os fra noget trygt og genkendeligt, kan vi reagere ved at give modstand til processen. Nye muligheder bliver til barrierer, og den enkelte kan opleve at flytte sig af nød og ikke af lyst. For at undgå dette, drejer det sig om, at "løfte" processen fra udfordringer til merværdi, ved at give de enkelte en positiv vision samt udviklingsmæssige redskaber at holde fokus på.

Tillidsbaseret ledelse skal være den positive vision for sammenlægningsprocessen på Børneområdet i Roskilde Kommune, ved at imødekomme den enkelte leder, at motivere til forandring og give redskaber til at skabe bedre trivsel på hele institutionsområdet. Ligeledes bruges tillid til at optimere de organisatoriske rammer, som både vil afspejle individuel og organisatorisk udvikling.

Tillidsbaseret Ledelse er i øvrigt en konkret operationalisering Roskilde Kommunes ledelsesgrundlag om anerkendende ledelse. Et ledelsesgrundlag hvor Tillidsbaseret Ledelse er en oplagt metode til at gøre dette operationelt.

Endvidere er det vores erfaring, at tillid oplevelse anvendeligt som organisatoriske driver ved Lean processer, ved implementering og forankring af organisationens strategi, ved indførelse af nyt ledelsesgrundlag samt ved behovet mere effektivitet, innovation og trivsel.

Tillidsbaseret Ledelse er udviklet af LivingValue på baggrund af ValueMe undersøgelsen blandt Danmarks bedste arbejdspladser. Virksomheder, som alle bruger tillid som et struktureret redskab, med klare bundlinje afkast. Vores vision i LivingValue er, at skabe et nyt ledelsesparadigme baseret på tillid.

Forudsætning for Tillidsbaseret Ledelse™ ►Lederen ser medarbejderne som hele mennesker ►Tror på tillid frem for mistillid og kontrol ►Tror på at det fordrer, at skab fleksible rammer, som medarbejderen kan navigere i ►Lederen ser den enkelte medarbejder og tilpasser sin ledelse ud fra dennes behov og ønsker ►Lederen er ærlig og har respekt for den enkelte ►Lederen har mod og indsigt til personlig udvikling

Kilder:

Analyse Danmark, undersøgelse om Middelfart Sparekasse

Andersen, F. (2008) "Selvledelse - selvet på arbejde" Dansk Psykologisk Forlag

Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 36 November 2008

Bertelsen, B., Brønserud, H.E., Leø, L. og Sørensen, K.H. (2004) "Selvledelse - 1+1 er af og til mer' end to" Forlaget Ankerhus

Carlzon, J. (1985) "Riv pyramiderne ned!" Gyldendal

Great Place to Work institute nyhedsbrev December 2008

Jagd, S. (2008) "Tillidsbaseret ledelse: en ny udfordring for ledere?" Roskilde Universitetscenter.

Kotter, J. P. (1998) "I spidsen for forandringer" Peter Assehenfeldts forlag

Thygesen, N., Vallentin, S og Raffensøe, S. (2008) "Tilliden og Magten - om at lede og skabe værdi gennem tillid". Børsen forlag

Ulrich, D. (1996) "Human Ressource Champions" Harward Business School Press